• Daniel Loch

5 universelle Verhaltens-Grundsätze für beruflichen Erfolg (Teil I)

Grundsatz I: Ergebnisorientierung


„Es gab buchstäblich tausende von Fragen, und doch haben sie im Grunde fast alle in dieselbe Richtung gezielt: Wie wird man zum Gewinner?“ (Jack Welch)

Grundsatz I Ergebnisorientierung
Grundsatz I Ergebnisorientierung

I Vorbemerkungen zu den Verhaltens-Grundsätzen

Ganz gleich, ob Sie angestellte Fachkraft, Student, Unternehmer, Manager oder Hilfsarbeiter sind, in jeder beruflichen Rolle und Funktion gibt es immer Menschen, die erfolgreich sind und Menschen, die weniger erfolgreich sind. Damit unweigerlich einher geht die Fragestellung, wo die Ursachen für diese beobachtbaren Unterschiede liegen? Es ist keine hohe Kunst eine zusammenhanglose Liste für berufliche Erfolgsfaktoren zusammenzustellen und diese laut in den öffentlichen Raum werfen. Viel wichtiger, weil erfolgsversprechender ist die Frage, wo die universellen Schnittmengen beruflich erfolgreicher Menschen liegen, und zwar unabhängig von Branche, Persönlichkeit, Alter und Kultur. Daher lautet die in dieser Beitrags-Reihe zu beantwortende strukturstiftende Leitfrage:


Was benötigen Sie für beruflichen Erfolg in einer Organisation als Minimum?

Sowohl die modernen Managementlehre als auch die Arbeits- und Organisationspsychologie sowie die Biografieforschung haben die Frage schon lange umfassend beantwortet und auf diese Ergebnisse stütze ich mich in dieser Beitrags-Reihe und ergänze sie um meine persönlichen Erfahrungen und Beispiele.


Handeln ist wichtiger als Persönlichkeit


Die im Folgenden dargelegten universellen und invarianten Grundsätze für beruflichen Erfolg sind professionelle Verhaltensprinzipien, die erlernt und sogar gelehrt werden können, und zwar unabhängig von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, wie Talent, Leidenschaft, Begabung oder günstigen Rahmenbedingungen. Sie beschreiben deshalb auch nicht, wie Sie zu sein, sondern wie Sie zu handeln haben.


Es ist ein großes Missverständnis und ein weit verbreiteter Irrglaube, das erfolgreiche Menschen ausschließlich deshalb erfolgreich sind, weil sie über besondere angeborene Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen. Alle beruflich erfolgreichen Menschen handeln bewusst oder unbewusst nach diesen Grundsätzen und sie wurden immer erlernt. Entweder mühselig im Verlauf der Berufsbiografie durch Versuch und Irrtum oder durch einen kompetenten Vorgesetzten, Coach oder andere Bezugspersonen. Damit helfen die Grundsätze für beruflichen Erfolg dabei, den Begriff „Erfolg“ als etwas Außergewöhnliches und Metaphysisches zu entmystifizieren.

Ihr beruflicher Erfolg misst sich an Ihrer Wirksamkeit in einer Organisation

Der konstitutionelle Rahmen, in denen die Grundsätze eingebettet sind, sind Organisa-tionen. Als Mitglied einer Organisation (Unternehmen, Universität, Verwaltungs-behörde, Kirche, Gewerkschaft usw.) sind Sie immer dann erfolgreich, wenn Sie wirksam sind und diese nachweisbare Wirksamkeit kommunizieren und zwar unabhängig von Ihrer Rolle und Funktion innerhalb der Organisation. Im Allgemein wird Wirksamkeit als die Fähigkeit beschreiben, eine (bestimmte) Wirkung hervorzurufen. Im engeren Sinne, vor allem in der Managementlehre, wo der Begriff sehr gut erforscht ist, beschreibt


Wirksamkeit ist das Ausmaß, indem geplante Tätigkeiten verwirklicht oder geplante Ergebnisse erreicht werden.

Eine Übertragung des Begriffs und der dahinterstehenden Leitprinzipien auf Sie als Individuum, auch wenn Sie kein Unternehmens-Manager sind, ist deshalb zielführend, da Sie sich selbst führen und täglich selbst managen müssen! Alle fünf Grundsätze zielen darauf ab, Ihre Wirksamkeit zu erhöhen – ohne wirksames Handeln stellt sich niemals Erfolg ein.


Die Verhaltens-Grundsätze entwickeln Ihre Selbst-Wirksamkeit

Insbesondere das Thema Motivation scheint derzeit in all seinen Facetten sowohl in Unternehmen in Form der Mitarbeitermotivation als auch im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung und Coaching en vogue zu sein. Folglich wird in die prall gefüllte Psychologie-Trickkiste gegriffen, um praktikable und passgenaue Motivations-Modelle als Allheilmittel zu vermarkten, anzuwenden oder in Organisationen zu implementieren. Zumeist geht der ganze Spuk allerdings wieder von vorne los, wenn sich der anfängliche Motivations-Zauber allmählich aufgelöst hat und neue Impulse vonnöten sind.

Dort, wo Sie Ihr Handeln konsequent an den Grundsätzen ausrichten und wirksam sind, brauch Sie kaum noch jemand zu motivieren, Sie motivieren und führen sich selbst und trauen sich aufgrund Ihrer Selbstwirksamkeitserfahrung auch gleichzeitig immer schwierigere Aufgaben zu:


Selbstwirksamkeitserfahrung bezeichnet die Erwartung einer Person, aufgrund eigener Kompetenzen gewünschte Handlungen erfolgreich selbst ausführen zu können.

Wichtige Hinweise zu den Verhaltens-Grundsätzen

Auch mit Blick auf diese Handlungs leitenden Grundsätze sind die häufig-sten Kommentare: "schon oft gehört" oder "alles klar, kenne ich schon, bitte weiter machen!". Diesen leichtsinnigen Fehler sollten Sie nicht begehen, denn erstens heißt es noch lange nicht, dass Sie die Grundsätze auch tatsächlich inhaltlich richtig verstanden haben, wenn Sie sie schon einmal irgendwo gehört haben und zweitens sind sie keineswegs leicht umzusetzen. Im Gegenteil, für ihre Realisierung sind Jahre lange oder Jahrzehnte lange Bemühungen, hohe Selbstdisziplin und ständige Selbstreflexion absolut notwendig.


  • Die hier aufgeführten Grundsätze bilden nicht das absolute Maximum, sondern das notwendige Minimum für berufliche Wirksamkeit. Weiterhin gilt es zu beachten, dass die Leitprinzipien hier nur im Ansatz von mir beschrieben werden, die einzelnen Themen füllen zusammen ganze Bibliotheken - eine weitere tiefer gehende Auseinandersetzung mit ihnen über diesen Beitrag hinaus ist unerlässlich (siehe Literaturangaben unten).

  • Die hier aufgeführten Grundsätze hängen alle miteinander zusammen und stehen zueinander im Wechselwirkungsverhältnis, sie lassen sich nicht gegeneinander austauschen oder ersetzen. Zudem gibt es keine allgemeine Chronologie nach ihrer Priorität oder Wichtigkeit. Vielmehr ergibt sich ihre Schwerpunktverteilung immer in einer konkreten und individuellen Situation - die richtige Anwendung braucht Zeit und vor allem Erfahrung im Umgang mit ihnen.

  • Die hier aufgeführten Grundsätze sind wichtig und richtig für jeden der nach Erfolg strebt. Sie dürfen jedoch nicht zum Dogma erhoben werden.


1. Letzten Endes kommt es immer auf das (messbare) Lern- und Arbeits-Ergebnis an!

Alle beruflich tätigen Menschen, die in irgendeinem Berufs-Bereich erfolgreich sind (Wirtschaft, Politik, Sport, Wissenschaft, Verwaltung usw.), zeichnen sich durch eine hohe (Selbst-) Wirksamkeit aus. Das heißt, sie richten ihr Handeln am Grundprinzip der Ergebnis- und Resultatorientierung aus. Sie sind ausschließlich an kleinen und großen Ergebnissen interessiert, am messbaren Output als Folge ihres Handelns. Und auch wenn sich die Ergebnisses eines Managers in einem Wirtschaftsunternehmen von denen eines Kommunalpolitikers, einer Krankenschwester oder eines Greenpeace-Aktivisten stark unterscheiden mögen, so bleiben es dennoch Ergebnisse.


"Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder hart sie arbeiten; sie fragen nach Ergebnissen. Sie kümmern sich wenig bis gar nicht um ihre Motivation, aber sehr stark um die Resultate. Sie sind nach harter Arbeit genauso erschöpft wie alle anderen, aber das genügt ihnen nicht, sie wollen darüber hinaus wissen, ob auch etwas erreicht wurde" (Fredmund Malik)

Die Erzielung von Ergebnissen als Hauptfunktion von Organisationen


Aus der systemtheoretischen Perspektive müssen alle Organisationen (ganz gleich, ob stattliche Verwaltungsbehörde, Non-Profit-Unternehmen oder DAX-Unternehmen) eine systemimmanente Hauptfunktion als Zweck ihrer Existenz erfüllen: Organisationen müssen immer wirksam sein und Ergebnisse erzielen, ansonsten gerät ihr wirtschaftliches Überleben in Gefahr!

Nun mag Ihnen dies für einen globalen Logistikkonzern, wie DHL sofort einleuchten. Wenn die Organisation ihre angebotenen Dienstleistungen (zum Beispiel den Transport von Warengütern von A nach B) nicht erfüllt, also in diesem Sinne nicht wirksam wird und keine Ergebnisse erzielt, dann werden die Kunden sich nach Alternativen umsehen. Aber das Prinzip der Wirksamkeit trifft ebenso auf die Katholische Kirche oder das Deutsche-Rote-Kreuz als eines der wichtigsten deutschen Non-Profit-Unternehmen zu. Wenn ein Spender dem DRK mehrere tausend Euro für ein Hilfsprojekt im Krisengebiet Sudan zu Verfügung stellt, dann vertraut der Spender sogleich darauf, dass das DRK diese finanzielle Ressource im Krisengebiet in einen Nutzen für die leidenden Menschen dort transformiert (zum Beispiel medizinische Versorgung oder Nahrungsmittel zur Verfügung stellt). Er vertraut also darauf, dass das DRK im Sudan wirksam wird und messbare Ergebnisse erzielt.


Als logische Schlussfolgerung geht damit sogleich einher, dass Organisationen wiederum nur wirksam sein können, wenn ihre Mitarbeiter dem Prinzip der Ergebnisorientierung gemäß handeln. Denn letztendlich müssen Organisationen mit den von ihren Mitarbeitern geleisteten Ergebnissen (Produkte oder Dienstleistungen) im jeweiligen Markt Umsätze und Gewinne erwirtschaften. Mit anderen Worten: Mithilfe des Grundsatzes der Ergebnisorientierung werden Ressourcen in messbare Resultate transformiert.


2. Ergebnisorientierung ist keine Selbstverständlichkeit und setzt Willenskraft (Volition) voraus


Leider ist der Grundsatz der Ergebnisorientierung in Organisationen sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Führungskräften alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Im Folgenden einige  Beispiele:

  • In den allermeisten Lebensläufen werden auf dem ersten Blick sehr beeindruckende Listen von Positionen und Stellen aufgeführt, die ein Bewerber bisher innehatte. Nicht selten leiten Personalverantwortliche daraus den fehlerhaften Umkehrschluss ab, dass daraus zugleich und quasi naturgesetzmäßig eine spezielle (Fach-) Kompetenz des Bewerbers einhergeht. Viel wichtiger hingegen ist die Frage, was der Bewerber in diesen Positionen und Stellen tatsächlich und nachweislich erreicht hat und welche Ergebnisse erzielt wurden! Andererseits steht Form anstelle von Inhalt. Die Ergebnisse und Referenzen des Bewerbers als Output sind in diesem Zusammenhang das westliche Kriterium für eine Prognose für die zukünftigen Wirksamkeit des Bewerbers.

  • Ein weiteres zu beobachtendes Symptom geringer Ergebnisorientierung die „Opfer-Einstellung“. Hierbei finden sich gleichgesinnte Mitarbeiter zusammen und tauschen sich darüber aus, was nicht geht, was nicht funktioniert hat und was nicht möglich ist und finden dafür obendrein noch eine schuldige Person. Besser ist es, sich damit nicht lange aufzuhalten. Wirksame und an Ergebnissen orientierte Menschen konzentrieren ihre Aufmerksamkeit und Ressourcen nahezu ausschließlich auf Lösungen. Selbstverständlich haben resultatorientierte Mitarbeiter auch Misserfolgserlebnisse und Frustrationen zu erleiden, aber sie beschäftigen sich nicht länger als nötig mit ihnen, weil sie am Gegenteil interessiert sind.

Gründe für die Seltenheit der Output-Orientierung


Ein erster banalen Grund für die Seltenheit einer konsequenten Output-Orientierung in Organisationen liegen auf der Hand: wenn Sie Ergebnisse erzielen wollen, müssen Sie Ihre Komfortzone verlassen. Sie müssen innere und äußere Widerstände oder Hindernisse auf dem Weg zum Ziel überwinden und über eine hohe Umsetzungskompetenz (Willenskraft oder Volition) verfügen. Bequemlichkeit und Ergebnisorientierung sind nicht miteinander vereinbar und schließen sich kategorisch aus. Mit dem Verlassen der Komfortzone gehen Schmerzen in Form von Anstrengungen, Stress, Fehlschläge und nicht selten soziale Konflikte mit unterschiedlichen Interessengruppen einher und dies ist ein Hauptgrund dafür, warum viele Menschen inputorientiert denken und handeln und daher kaum wirksam werden können.

Eine zweite Ursache erklärt sich aus der Erziehung und Sozialisation junger Menschen in unserer westlichen Industriegesellschaft. So haben Sie als Mitteleuropäer von Ihrer Geburt an bis zum Ende Deiner Ausbildung oder zum Abschluss Ihres Studiums in der Regel privilegierten Input erhalten: Dazu zählen Liebe, Nahrung, Kleidung, Bildung und finanzielle Unterstützung und dagegen ist auch nichts Verwerfliches einzuwenden. Doch spätestens nach dem Studium beginnt mit dem Eintritt in den Beruf eine neue Lebensphase, in der Sie als junger Mensch radikal umdenken mussten. Es stellt sich nicht mehr die Input-Frage:

  • Was kann Ihre Lebensumwelt (meine Eltern, Familie und Freunde oder staatliche Bildungsinstitutionen usw.) für Sie tun?

  • Sondern die Output-Frage: Was können Sie für Ihre Lebensumwelt (Eltern, Familie und Freunde oder Organisation usw.) tun?

Mit der Umkehrung dieser Fragestellung geht eine Veränderung Ihrer Perspektive und Einstellung einher. Sie ist entscheidend für Ihre eigenverantwortliche Wirksamkeit.


3. Zählen für den beruflichen Erfolg Ergebnisse oder Freude an der Tätigkeit?

Der sich hartnäckig haltende Glaubenssatz, dass die berufliche Tätigkeit Freude und Spaß bereiten soll, wird nicht selten von Eltern, Berufsberatern, Lehrern, Dozenten und anderen autoritären Einflusspersonen als Erwartung oder Forderung an junge Menschen herangetragen. Darüber hinaus versprüht die Maxime einen humanen Anstrich, sie wirkt so sympathisch, zugleich sachlogisch und in sich kohärent. Und genau aus diesem Grund ist bei ihrer blinden Übernahme Vorsicht geboten!


Ohne Frage ist es begrüßenswert und beneidenswert, wenn Ihnen ihre beruflichen Tätigkeiten Freude bereiten. Daraus erwachsen zahlreiche positive Effekte für Sie persönlich sowie für die Organisation, in der Sie tätig sind. Weiterhin ist auch nichts dagegen einzuwenden, daraus ein erstrebenswertes Ziel zu formulieren. Aber dieses Ziel darf nicht zu einer unumstößlichen Forderung oder zu einem Dogma auswuchern.


  • Eine ehrgeizige Mutter von zwei Kindern, die neben ihrem Halbtags-Job noch ein berufsbegleitendes Studium absolviert und nach Feierabend drei Mal in der Woche von 20 bis 22 Uhr Vorlesungen besucht und an den Wochenenden für ihre Klausuren lernt, kann ihre kostbaren Lern- und Arbeitsphasen nicht um des Spaßes und der Freude willen betreiben. Der primäre Nutzen der Lern- und Arbeitszeit liegt zunächst einmal darin, im Kontext der geforderten Kompetenzen, welche die Universität für diesen Studiengang im Modulkatalog vorgibt, wirksam zu werden und um mithilfe dieser Wirksamkeit die zukünftigen Klausuren zu bestehen und den Studienabschluss zu erreichen. Wenn ihr die Lerneinheiten dazu noch Freude bereiten, so ist dies natürlich wünschenswert und schafft Synergien mit Blick auf ihre Studienziele, aber die Freude am Lernen und Arbeiten erfüllt hier keinen Selbstzweck, sie stellt sich vielmehr automatisch ein, wenn die formulierten Ziele erreicht wurden, also die Ergebnisse der Bemühungen sichtbar werden.

  • Nachdem sein alter Arbeitgeber Insolvenz anmelden musste, wagt Thomas als erfahrener Dachdecker den Sprung in die Selbstständigkeit. Doch bereits die ersten Schritte auf diesem Weg haben für ihn viel mehr mit harter und ausdauernder Arbeit zu tun, als mit Freude. Denn seine handwerklichen Fähigkeiten, die er die vergangenen 7 Jahre als Angestellter eines mittelständigen Unternehmens voll ausleben konnte, sind zunächst einmal gar nicht gefragt. Vor ihm liegt die Erstellung eines Businessplans, die Findung der passenden Gesellschaftsform, die Kreditverhandlungen mit seiner Bank, zahlreiche Behördengänge sowie vieles mehr.

  • Theresa hat nach ihrem Studium einen Job als Content-Managerin in einem Hamburger Start-Up angekommen. Ihre Aufgaben im operativen Geschäft sind nahezu identisch mit denen aus ihrem ersten Praktikum zu Studienzeiten in bei einem Online-Händler. Doch Ihre anfänglicher Euphorie kehrt sich nach den ersten Wochen im neunen Jungunternehmen schnell ins Gegenteil um, da sich das Start-Up in einer schwierigen Finanzierungslage befindet. Nachdem mehrere Investoren unerwartet angesprungen sind herrscht im Start-Up eine Kultur der Angst.


Die obigen Beispiele legen drei Erkenntnisse frei: zum einen weisen Jobs immer auch Aufgaben und Tätigkeiten auf, die Ihnen keine Freunde bereiten können, sondern als unangenehm und lästig empfunden werden. Zum zweiten kann kein Job durchgängig ausschließlich Freude in Ihnen auslösen. Es gibt immer auch Phasen von Bewährungsproben, wie zum Beispiel bei Misserfolgen oder Konflikten mit Kolleginnen und Kollegen. Und drittens existieren Jobs, die beim besten Willen niemanden Freude bereiten können, wie zum Beispiel als Bestatter eines Beerdigungsinstituts oder als Reinigungskraft auf einer sanierungsbedürftigen Autobahnraststätte.


Dass die Freude an einer Tätigkeit keine notwendige Voraussetzung für eine gute Leistung darstellt, ist empirisch belegt. Darüber hinaus führt die Forderung nach Spaß an der Arbeit zu einer falschen Fokussierung. Nicht die Handlungsorientierung, also die Tätigkeit an sich sollte Ihnen Freude bereiten, sondern die Ergebnisse der Arbeit und der daraus resultierende Erfolg.


4. Ergebnisse erzeugen Glaubhaftigkeit und erhöhen Deine Reputation


In unserer heutigen digitalisierten Welt des Web 3.0 spielen Online-Bewertungs- und Vergleichsportale eine immer größere Rolle. So lesen interessierte Bewerber mit ein paar Klicks die Bewertungen ehemaliger Arbeitnehmer vom potenziellen Unternehmen auf kununu, bei der Google-Suche nach Italienischen Restaurants erhält der User zugleich unaufgefordert das Fazit des letzten Restaurant-Besuchers in der Google-Bewertungs-Historie. Unterm Strich zählen hier, unabhängig von den einzelnen Bewertungs-Kategorien, die jedes Bewertungsportal vorgibt, in erster Linie die geleisteten Ergebnisse mit der sich eine Organisation im transparenten Markt entweder weiterempfiehlt oder nicht.

Dasselbe, an transparenten Ergebnissen ausgerichtete Entscheidungsprinzip, gilt ausgesprochen oder unausgesprochen auch innerhalb jeder erfolgreichen Organisation. Es werden diejenigen Mitarbeiter, die durch nachweisbare Ergebnisse in der Vergangenheit ihre (Fach-)Kompetenz in einem Fachbereich bewiesen haben und damit glaubhaft sind als erstes für wichtige Projekte gewonnen. Die sogenannten High-Performer werden in schwierigen Situationen um Rat gefragt und erhalten aufgrund ihrer Reputation automatisch neue spanende Aufgaben, an denen sie weiterwachsen können und die sie herausfordern.


„Glaubhaft sind Menschen wegen ihrer Ergebnisse. Akademische Titel, Rang in der Hierarchie, Statussymbole, Imagepflege und so weiter – das alles überzeugt heute niemanden mehr, und wenn, dann nur etwas naive Leute, die man für die Umsetzung ohne hin nicht braucht. Man ist von einer Person überzeugt und glaubt an sie, wenn sie sichtbare, vorzeigbare, ins Gewicht fallende und für das Unternehmen wichtige Ergebnisse hat.“ (Fredmund Malik)

5. Abgrenzung: Effektivität, Effizienz, Wirksamkeit und Ergebnis


Management-Vordenker Peter Drucker
Management-Vordenker Peter Drucker

Der Ökonom und Management-Vordenker Peter Drucker (Bild rechts) forcierte das Prinzip der Ergebnis-orientierung vor einigen Jahrzehnten in der Managementlehre.

Die nachfolgenden Definitionen und Abgrenzungen sowie deren Verinnerlich-ung sind die Voraussetzungen für Ihr professionelles und erfolgreiches Handeln in Organisationen.

Des Weiteren wird an den folgenden Beispielen deutlich, warum es nicht ausreicht, wenn Sie nur Ergebnisse zu erzielen.







Beispiel A: Ein Bauer mäht Gras-Felder Ziel: Ein Bauer hat das Ziel, am heutigen Tag zwei seiner Gras-Felder zu mähen. Er will daraus 50 kg Gras ernten, die er dann an einen anderen Bauern als Futter verkaufen möchte.


Effektivität: Der Bauer beginnt die Gras-Felder mit einer Sense in Handarbeit zu mähen. Das wäre im Kontext der oben genannten Aufgabe eine effektive Handlung, er tut also mit Blick auf das Ziel das Richtige. Ineffektiv wäre es, wenn er stattdessen zum Beispiel seiner Frau beim Kochen hilft und die Kartoffeln schält, dann würde er nicht das Richtig tun.


Effizienz:

Der Bauer mäht die Felder nicht mehr mit der Sense in Handarbeit, sondern steigt auf seinen neuen Trecker, an dem eine Mähmaschine angeschlossen ist.


Produktivität:

Beim Zeitaufwand von zwei Stunden (Ressource: Zeit) und unter Einsatz seines Treckers (Ressource: Material) hat der Bauer (Ressource: Personal) das Ergebnis von 50 kg abgemähten Rasen erreicht.


Wirksamkeit:

Der Bauer hat sein Ziel erreicht und innerhalb von zwei Stunden das Ergebnis von 50 kg Gras erwirkt.


Ergebnis:

50 kg abgemähter Rasen.



Beispiel B: Hannes und die Literaturrecherche (Dissertation)


Ziel:

Hannes befindet sich am heutigen Tag im Rahmen seiner Doktorarbeit in der Phase der Literaturrecherche. Sein Ziel ist es zunächst einen Überblick zum aktuellen wissenschaftlichen Stand der Forschung zu seinem Thema herauszuarbeiten und hierzu 25 passende Literaturquellen zu finden und sich in das Thema einzulesen.


Effektivität:

Hannes besucht die Uni-Bibliothek und sucht im Online-Bibliothekskatalog nach passender Literatur, indem er Themen nahe Stichwörter in die Suchmaske der Online-Datenbank eingibt. Er tut also mit Blick auf die Aufgabe das richtige. Ineffektiv wäre es, wenn Hannes in dem für die Aufgabe vorgesehenen Zeitraum stattdessen mit einem Kommilitonen einen Kaffee im Bibliotheks-Café trinken würde, dann würde er nicht das Richtige tun.


Effizienz:

Hannes sucht nicht mehr offen mithilfe von themennahen Stichwörtern nach passender Literatur für seine Dissertation, sondern fragt seinen Doktorvater nach einer selektierten Literaturliste zum Dissertations-Thema, da dieser bereits über 5 Jahre in diesem Bereich geforscht hat. Mit dieser Literaturliste geht er nochmals in die Uni-Bibliothek, um die Publikationen herauszusuchen und sich gezielter in das Thema einzulesen.


Produktivität:

Beim Zeitaufwand von sechs Stunden (Ressource: Zeit) und mithilfe seines Doktorvaters (Ressource: Experte) hat Hannes das Ergebnis von 25 aktuellen Themen relevanten Literaturquellen erreicht.


Wirksamkeit:

Hannes hat sein Ziel erreicht und am Ende des Tages 25 aktuelle Literaturquellen gesichtet, die eine hohe Korrelation mit seinem Dissertation-Thema aufweisen. Ferner hat er die Publikationen bereits überflogen, um einen ersten Eindruck vom Inhalt zu erhalten.


Ergebnis:

25 aktuelle Themen relevante Literaturquellen.



Die Beispiele zeigen, dass eine konkrete Zielformulierung am Anfang einer hohen Ergebnisorientierung steht und dass es nicht ausreicht, wenn Sie irgendwelche Resultate erzielen. Die produzierten Ergebnisse müssen Sie ihrem ausgerufenen Ziel näherbringen. Erst wenn Sie die richtigen Aufgaben lösen und Maßnahmen einleiten, also bereits effektiv arbeiten, folgt die Optimierung Ihres Handelns. Hier gilt das Credo, den zweiten Schritt (Effizienz), nicht vor dem ersten Schritt (Effektivität) zu absolvieren. Oder mit Peter Druckers Worten:


„Es ist besser die richtige Arbeit zu tun (Effektivität), als eine Arbeit nur richtig zu tun (Effizienz).“ (Peter Drucker)

Spätestens an diesem Punkt sollte Ihnen klar geworden sein, dass es sich bei der Kategorisierung und den dahinterstehenden folgerichtigen Funktionsprinzipien um weitaus mehr handelt, also nur um eine ökonomisch-theoretische Spielerei. Ganz im Gegenteil, die praktische Anwendung der Funktions-Kategorien sind Leitplanken für professionales Handeln im Kontext einer Organisation und notwendig, wenn Sie an Ergebnissen interessiert sind. Sie helfen Ihnen dabei, Ihre persönlichen Ressourcen und Potenziale systematisch in Ergebnisse umzuwandeln und dienen Ihnen als ökonomischen Kompass, wenn Sie sich einmal verzettelt haben und auf der Stelle treten.


Zusammenfassend lassen sich aus dieser Logik chronologische Hilfsfragen ableiten:

  1. Welche messbaren und überprüfbaren Ergebnisse sollen am Ende meiner Lern- und Arbeits-Aktivitäten erzielt sein?

  2. Welche Auswirkungen hat die Aktivität, die ich gerade durchführe auf mein angestrebtes End-Ergebnis? (Effektivität) Bringt sie mich meinem gewünschten Ergebnis tatsächlich näher?

  3. Wie kann ich mein Ziel möglichst schnell und mit geringem Aufwand erreichen (Effizienz)?


Daniel Loch - Wiksamkeit
Daniel Loch - Wirksamkeit


6. Grenzen der Ergebnisorientierung

Und um an dieser Stelle gleich ein weiteres Missverständnis auszuräumen: der Grundsatz der Ergebnisorientierung muss nicht in allen oder anderen Lebensbereichen gleichermaßen gelten. Ob Sie Ihr Handeln auch in der Freizeit an Ergebnisse ausrichtest, das bleibt Ihnen selbst überlassen. Hierzu zwei Kontrast-Beispiele:


  • So bin ich zum Beispiel ein leidenschaftlicher Tischtennisspieler, aber mein Leistungsniveau ist in Relation zur aufgewendeten Trainingszeit bestenfalls ausreichend. Aber ich trainiere nicht mit dem Anspruch, um irgendwann einmal in der ersten Bundesliga zu spielen oder ein professioneller Tischtennisspieler zu werden, sondern weil es mir aufgrund anderer Motive, die ich dadurch erfüllt sehe (wie zum Beispiel Bewegung, Gesundheit, Pflege sozialer Beziehungen, Wettkämpfe), Freude bereitet.

  • Dirk ist ein leidenschaftlicher Ski-Fahrer und fährt jedes Jahr im Januar nach Arlberg in Tirol in den Winterurlaub. Er summiert am Ende des Urlaubs nicht seine gefahrenen Pistenkilometer, misst niemals seine Höchstgeschwindigkeit und zählt auch nicht die erreichten Pistenabfahrten. Ihm sind andere Motive, wie zum Beispiel Bewegung in der Natur und das sonnige Alpenpanorama wichtig. Unter diesen Bedingungen kann er sich sehr gut erholen und abschalten.


7. Zusammenfassung: Verhaltens-Grundsatz Ergebnisorientierung

Am Grundsatz der Resultatorientierung trennt sich die Spreu vom Weizen, hier liegt der Unterschied zwischen harter Arbeit und einer wirksamen Leistung, zwischen Beschäftigung und Ergebnissen, zwischen Misserfolg und Erfolg. Es geht beim Lernen und Arbeiten nicht darum, ob Ihnen das, was Sie tuen, besonders viel Freude bereitet, ob es sich besonders angenehm für Sie anfühlt, sondern es geht darum, ob Ihnen das, was Sie tun, dabei hilft, ein hervorragendes Ergebnis zu leisten. Alles andere fällt - im Handlungsrahmen von Organisationen - in die Kategorien Selbstbetrug und ziellose Geschäftigkeit.


III Literatur

  • Drucker, P. F. (2002). Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren. München: Econ.

  • Luhmann, N. (1987): Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie. Berlin: Suhrkamp.

  • Malik, F. (2006): Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Welt. Frankfurt am Main/ New York: Campus.

  • Malik, F. (2013): Management: Das A und O des Handwerks. Frankfurt a.M. New York: Campus.

  • Pelz, W. (2010): Fokussieren statt verzetteln, in: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management, Nr. 4.

  • Pelz, W. (2016): Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 3: Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten. Berlin: Springer.