• Daniel Loch

Die Change-Kurve: praktische Konsequenzen für die Führungsarbeit in der Transformation


Ohne Emotionen kann man Dunkelheit nicht in Licht und Apathie nicht in Bewegung verwandeln.“ (Carl Gustav Jung)

Change-Kurve der Emotionen
Change-Kurve der Emotionen


1. Problemstellung

Die Veränderungskurve (auch Change-Kurve oder Change-Achterbahn genannt), welche den Wandel prozessbezogen in unterschiedlichen aufeinanderfolgenden Phasen beschreibt, findet sich aufgrund ihrer wissenschaftlichen Validität in nahezu jedem Lehrbuch zum Change Management und ist auch in gängigen Fortbildungen namhafter Anbieter zum Thema state oft the art (vgl. hierzu u.a. Bartscher et. al 2012).


Leider werden nur selten konkrete Konsequenzen für Führungskräfte daraus abgeleitet. Aus diesem Grund bleibt die Change-Kurve nicht wenigen Führungskräften als rein theoretisches Phasenmodell im Hinterkopf, das sie irgendwo schon einmal gehört haben und das kaum einen relevanten Nutzen für ihre operative Führungsarbeit bietet. Dabei lassen sich daraus erfolgskritische Erkenntnisse und Maßnahmen mit praktischer Relevanz ableiten, die Verantwortliche dabei unterstützen, bessere Entscheidungen zu treffen und zügig mit einer höheren Produktivität aus der Transformation hervorzugehen! Die Leitfrage dieses Artikels lautet:


Welche praktischen Konsequenzen ergeben sich für Führungskräfte des mittleren Managements aus der Change-Kurve für die erfolgreiche Führungsarbeit in der Transformation?


2. Worum es geht: die Change-Kurve der Emotionen

Ich verzichte hier auf die Beschreibung der klassischen Veränderungskurven mit sieben Phasen, wie sie u.a. von Kotter (2011) oder Roth (2000) skizziert werden und empfehle stattdessen eine modifizierte Change-Kurve in Anlehnung an Groth (2016).

Die modifizierte Change-Kurve fokussiert die Logik der Emotionen und hat ins-besondere für das mittlere Management folgende Vorteile. Sie …

  • … stellt die kollektiven und individuellen Emotionen, Kommentare und beobachtbaren Verhaltensmuster der Betroffenen stärker in den Fokus


  • … klammert betriebswirtschaftliche Formalität aus, welche für die Ableitung von Maßnahmen zum Teil hinderlich sind.


  • … ist mit Blick auf ihren Forschungshintergrund nicht auf den unternehmerisch-wirtschaftlichen Kontext beschränkt, sondern als psychologisches Modell auch auf Verhaltensänderungsprozesse im Privatleben anwendbar.

Im Kern beschreibt die emotionale Achterbahn, das alle Stakeholdergruppen bei einschneidenden Veränderungen ein Kaskade von mehr oder weniger starken Gefühlsschwankungen als Anpassungsreaktion auf neue Situationen und heraus-fordernde Aufgaben durchleben, für die ihnen noch keine passenden Lösungsstrategien zur Verfügung stehen.

Die folgenden Phasen können Führungskräfte anhand beobachtbarer charakteristischer Merkmale dabei unterstützen zu bewerten, wie weit eine Gruppe oder einzelne Mitarbeiter den Veränderungsprozess bereits durchlaufen haben.


Phase 0: Selbstgefälligkeit (vor der Transformation)

In der Phase der Selbstgefälligkeit ist die dominierende Emotion die Gleichgültigkeit. Vor allem die erfahrenen Mitarbeiter spüren, dass sich der Status quo nicht aufrechterhalten und sich mittelfristig etwas verändern muss. Sie verdrängen und ignorieren diese instinktiven Impulse und lehnen die Verantwortung ab. Typische Äußerungen sind: „Da müssen wir mal etwas machen.“ oder „Da habe ich nichts mit am Hut, das ist Aufgabe von Herrn XY.“


Phase 1: Verneinung

In dieser Phase sind die Mitarbeiter bereits über die bevorstehende und unumkehrbare Transformation informiert. Sie reagieren geschockt und desorientiert und suchen nach rationalen Gründen, warum der Wandel nicht eintreten wird. Häufige Aussagen, wie „Da warten wir doch erst einmal ab“ oder „Das kann nicht sein“ sind Ausdruck der vorherrschenden Emotion: (Verlust-)Angst.


Phase 2: Zorn

In dieser Phase greift auf Verhaltensebene das Sündenbocksyndrom. Die Mitarbeiter sind zornig, zeigen aktiven oder passiven Widerstand und es wird eine schuldige Person oder Gruppe für die als negativ empfundenen Folgen des Wandels gesucht. Regelmäßige Äußerungen in dieser Phase lauten zum Beispiel „YX ist schuld an der Situation“ oder „Das ist eine Sauerei, da machen wir nicht mit!“


Phase 3: Depression

In der Phase der Depression realisieren die Mitarbeiter emotional, welche Konsequenzen die Transformation für sie persönlich hat. Bereits entstandene oder bevorstehende Verlustschmerzen führen zur vorherrschenden Emotion der Trauer. Charakteristisch sind Aussagen, wie zum Beispiel „Früher war alles besser“ oder „Es wird nie so werden wie früher“.


Phase 4: Akzeptanz

In der Akzeptanz-Phase ist der emotionale Widerstand gegen die Transformation deutlich gemildert oder hat sich aufgelöst. Die Mitarbeiter konzentrieren den größten Teil ihrer Energie auf die neuen Aufgaben, sammeln erste Erfahrungen und probieren neue Verhaltensweisen aus. Die vorherrschende Emotion ist der Gleichmut, welche in folgenden Gedanken zum Ausdruck kommt: „Machen wir das Beste daraus“ oder „Gehen wir es an, ändern können wir es nicht mehr“.


Phase 5: Integration

Schließlich löst sich das angespannte Sozial-Klima auf. Die Mitarbeiter fühlen sich wieder sicher, sind leistungsbereit und stolz auf die bewältigten Herausforderungen. Die dominierende Emotion ist der innere Frieden, welcher sich durch Kommentare, wie zum Beispiel „Letztendlich haben wir es genau richtig gemacht“ oder „Wie schnell man sich an Neues gewöhnt“ erkennen lässt.



3. Praktische Konsequenzen für die erfolgreiche Führung in Veränderungs-prozessen

Vor dem Hintergrund der Change-Kurve besteht die Kernaufgabe von Führungskräften des mittleren Managements darin, mit den Emotionen ihrer Mitarbeiter supportiv umzugehen und diese sowohl im Einzelfall als auch im Kollektiv, möglichst zügig und vollständig durch die emotionale Achterbahn zu führen. Dabei steht die stetige Wiederherstellung und Erhöhung der Beschäftigungsfähigkeit (Employability) mit dem Ziel des wertschöpfenden Einsatzes der Betroffenen im Vordergrund. Andernfalls läuft der betreffende Bereich - insbesondere bei tiefgreifenden Umstrukturierungen - unweigerlich Gefahr, deutliche Produktivitäts- und Leistungseinbußen einhergehend mit einer erhöhten Krankenquote zu erleiden.


Notwendige Einstellungen und Kompetenzen der Führungskraft

Damit Führungskräfte diese Herausforderungen bewältigen können, müssen drei zentrale Voraussetzung erfüllt sein:


  • (a) Die eigene Einstellung zur Transformation: Die Führungskräfte sind als (Verhaltens-)Vorbilder die wichtigsten Multiplikatoren im Wandel, ihr Widerstand gegenüber dem Change-Prozess ist erfolgskritisch. Aufgrund dessen müssen die Verantwortlichen zunächst einmal selbst die Transformation emotional annehmen und akzeptieren. Dies ist keineswegs selbstverständlich und erfordert ein hohes Maß an Selbststeuerung, -reflexion und Impulskontrolle, da auch Führungskräfte die emotionale Achterbahn durchlaufen müssen und das auch für sie das potenzielle Risiko besteht, als „Verlierer“ aus dem Wandel hervorzugehen.


  • (b) Transformationale statt Transaktionale Führungskompetenz: Die klassischen Führungs-Tugenden reichen für den Wandel nicht mehr aus. Führungskräfte müssen über zusätzliche Transformationale Führungskompetenzen verfügen. Aufgrund der Emotionalisierung der Mitarbeiter sind Methoden der Einflussnahme im Sinne der Transaktionalen Führung kaum bis gar nicht mehr wirksam (vgl. hierzu zusammenfassend Pelz 2016). Hierzu zählen zum Beispiel rationale Argumente und Appelle, der Verweis auf Pflichten und Prozesserfordernisse oder verschiedene Formen der Erzeugung von „Druck“.

  • (c) Zusätzliche und wechselnde Führungsrollen: Aus dem transformationalen Führungsansatz ergeben sich notwendigerweise zusätzliche Führungsrollen, die Verantwortliche bedarfsgerecht einnehmen und kompetent ausfüllen müssen. Die Cheffunktion im Sinne von Hierarchie und "Command and Control" wird in diesem Kontext abgeschwächt (vgl. hierzu Bruch 2019). Führungskräfte agieren variabel als persönlicher Coach oder Mentor sowie als Change- und Lernbegleiter.

Mitarbeiterführung: individuelle und bedarfsgerechte Interventionen


Zwar durchlaufen alle Mitarbeiter die emotionale Achterbahn in einem Veränderungsprozess gemeinsam, allerdings bei gleicher Betroffenheit ungleich schnell und intensiv.

So ist es möglich, dass sich einige Mitarbeiter offensiv-aggressiv gegen jede Change-Maßnahme wehren (Zornphase), während andere Mitarbeiter bereits den Verlust ihrer alten Tätigkeit betrauern und sich passiv-abwartend verhalten (Depressionsphase). Zugleich können Mitarbeiter, die viele Jahre besonnen und konstruktiv-sachorientiert auf Herausforderungen reagiert haben, ihren Vorgesetzten im Change-Prozess plötzlich mit Wutausbrüchen und persönlichen Beleidigungen begegnen. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass Mitarbeiter in einer Veränderungsphase stecken bleiben und sogar in eine vorherige Phase zurückfallen.


Die Ursachen für die divergierenden Verhaltensweisen in Wandelprozessen liegen oft in der individuellen Berufsbiografie begründet. So leuchtet es ein, dass ein Mitarbeiter im Change-Prozess emotional besonders stark reagiert, wenn dieser sich bereits nach der letzten Umstrukturierung als Verlierer gefühlt hat, weil er im Sinne des Allgemeinwohls seine Funktion als Teamleiter abgeben musste.

Entscheidend ist, dass Führungsverantwortliche nach Möglichkeit für jeden Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Phasen passgenaue Interventionsmaßnahmen anwenden, um die Durchfahrt durch die Achterbahn zu unterstützen.



Auswahl von Interventionen für FK nach Phasen
Auswahl von Interventionen für FK nach Phasen

Kommunikation


Insbesondere in großen Organisationen mit pyramidaler Hierarchiestruktur sind Kommunikationsstörungen in Wandelprozessen sowohl in Richtung top-down als auch in Richtung bottom-up systembedingt vorprogrammiert. Die verschiedenen Stakeholdergruppen durchlaufen die Phasen hierarchieabhängig zu unterschiedlichen Zeiten mit unterschiedlicher Geschwindigkeit und Intensität.


Wenn die Transformationsstrategie vom Topmanagement beschlossen und gestartet wird, durchläuft dieses die Change-Kurve als erstes. Anschließend treffen die Pläne mit zeitlicher Verzögerung beim mittleren Management ein und da dies kaum oder gar nicht in das Vorhaben mit eingebunden wurde, dauert die Achterbahnfahrt in der Mitte der Pyramide schon deutlich länger. Schließlich erfahren die Mitarbeiter an der Basis der Pyramide als Letzte vom bevorstehenden Wandel. Zumeist besitzen diese weder ein Mitbestimmungs- noch ein Gestaltungsrecht für die Umsetzung des Change-Prozesses, wodurch sie sich fremdbestimmt und hilflos fühlen. Infolgedessen durchlaufen Mitarbeiter die emotionale Change-Kurve von allen Stakeholdergruppen am intensivsten und längsten.



Hierarchieebenen durchlaufen die Change-Kurve
Hierarchieebenen durchlaufen die Change-Kurve

  • (a) Authentizität und Übernahme von Verantwortung: Chefs stecken in Change-Projekten oft in einer Zwickmühle. Einerseits sehen sie zu Beginn die Nachteile und Herausforderungen, die der Wandel für sie und ihre Mitarbeiter zur Folge hat. Andererseits sind sie Vorbild und Fahnenträger der Transformation und qua Funktion dazu aufgefordert mit Begeisterung voran zu gehen. Die Lösung für dieses Dilemma liegt im Mittelweg. Führungsverantwortliche dürfen ihre eignen Emotionen zeigen und können (auch öffentlichkeitswirksam vor ihren Mitarbeitern) durchaus einzelne Change-Maßnahmen konstruktiv kritisieren oder Umsetzungspunkte benennen, die sie anders gelöst hätten. Allerdings dürfen sie niemals die Verantwortung für den Change-Prozess in ihrem Bereich abgeben und sich in einer Opferrolle an der kollektiven Nörgelei beteiligen.


  • (b) Investition in den Dialog stärkt das Vertrauen: Die Mehrheit der Mitarbeiter hat in den ersten Phasen des Wandelprozesses das Bedürfnis, dass ihnen jemand aktiv zuhört, sich für ihre Sichtweise interessiert und ihre Emotionen annimmt. Es ist die wichtigste Aufgabe der Führungskraft für einen offenen Dialog mit den Mitarbeitern zu sorgen und echtes Verständnis für die Belange der Betroffenen zu zeigen. Die Betroffenen bewerten dies mit zeitlichem Abstand als Zeichen der Wertschätzung, was wiederum positiv auf das Vertrauensverhältnis einzahlt.


4. Fazit


Das Modell der Veränderungskurve kann von Führungsverantwortlichen als ein pragmatisches Prognose- und Analyseinstrument genutzt werden und einen Beitrag zum Führungserfolg in Verhaltensänderungsprozessen leisten.

Zum einen lassen sich aus der Change-Kurve der Emotionen klare und erfolgskritische Kompetenzanforderungen für die Führung in der Transformation ableiten. Hierzu zählen insbesondere die Notwendigkeit der positiv-konstruktiven Haltung gegenüber dem Wandel, der Einsatz Transformationaler Führungsmethoden sowie eine Erweiterung des Führungsrollenrepertoires. Zum anderen können die Phasen der Change-Kurve dabei helfen, die richtigen Maßnahmen der Einflussnahme auf das Mitarbeiterverhalten zum richtigen Zeitpunkt im Wandelprozess einzuleiten.



Literatur


  • Bartscher, T.; Stöckl, J. und Thomas T. (2012): Personalmanagement. Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis. München: Pearson.


  • Bruch, H. (2019): Eine modere Führungskraft gibt auch mal den Hut ab und lässt andere auf die Bühne. In: SH Wirtschaft (Hrsg.): Leadership der Zukunft. Wie Chefs in modernen Organisationen zu Coaches werden. Jg. 5 (3).


  • Groth, A.: Führungsstark im Wandel (2016). Change Leadership für das mittlere Management. Frankfurt am Main: Campus.


  • Kotter P., J. (2011). Leading Change - Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München: Vahlen.


  • Pelz, W. (2016): Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin: Springer Verlag.


  • Roth, S. (2000): Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. In: Zeitschrift Organisationsentwicklung (Hrsg.). Ausgabe 2.

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen